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《中国企业家创业史网》郭兴银:打造平遥煤化传奇的奥秘

创业历程 2016-01-22 10:18101未知总裁2

郭兴银:打造平遥煤化传奇的奥秘

    1997年,平遥煤化(集团)有限责任公司还只是一个年产原煤十 几万吨的国营老矿,然而短短十年时间,企业便发展成为一家集 煤炭采掘、煤气发电、炼焦化工、铁路运销、新型建材制造、再 生橡胶、天然气营运、自营出口、小额贷款等多元化经营于一体 的大型现代化循环经济企业集团,荣列晋中市十强企业、山西省 百强企业。

 
 
    2007年,公司销售收入达到12亿,上缴税金突破1.2亿,实现利 税1.6亿元,成为名列晋中市纳税前五名的重点骨干企业,入库 税金占到全县财政收入的五分之一,成为全县的“经济脊梁”。 较十年前相比,企业资产增长了100倍,销售收入增长了200倍, 上缴国家税金增长了200倍,职工收入增长了15倍……
 
一个在十五年前还步履艰难、十年前还名不经传的 国营老矿,在短短的十几年间为何发生了这样翻天覆地的变化? 近年来被平遥人津津乐道的“煤化现象”背后究竟有什么神奇的 奥秘呢?
 
把软肋打造成强项 引领企业走出困境
 
谈到企业发展规律,董事长郭兴银体会颇深:“企 业在不同的时期都可能会遭遇到这样那样的坎,好多企业就是由 于在某个发展时期没有及时跨过某个坎而倒下的,正因为这样, 我们十分注重及时发现和弥补企业的软肋。”仔细回顾平遥煤化 公司短短十几年的发展崛起历程,确实就是一个不断把软肋做硬 、把短板加长的过程。每一次把软肋打造成强项,就意味着煤化 公司将迎来一个发展高峰。平遥煤化(集团)有限责任公司的前 身是成立于1958年的平遥第一煤矿(佛殿沟煤矿),是一个以煤 炭开采为主的单一的粗放型国有企业。36年来年产量一直徘徊在 9万吨左右。1994年8月时任第一副矿长的郭兴银开始主持工作, 面对的是一个亏损严重、产量停滞不增、资源即将枯竭、职工工 资已经拖欠好几个月的国营老矿,560名在岗职工和470名退休职 工的吃饭问题,以及这个企业今后怎样发展成了他必需面对和亟 待解决的问题。面对这副沉甸甸的担子,从一线煤矿工人一步一 个脚印干出来的郭兴银,虽然那时还没有站在“短板经济理论” 的高度来指导自己的决策,但是多年的企业管理经验和酷爱思考 的习惯,使他对企业管理有了自己的朴素而精辟的理解,那就是 :要找准制约企业发展的最大软肋,集中兵力,加大攻坚,把软 肋打造成强项,以此为突破,推进整体工作上台阶。
 
  基于这种认识,平遥第一煤矿开展了查找当 时制约企业发展的最大软肋,以及如何解决这个软肋的大调查。 经过全矿上下深入细致的调查,一致认为当前制约一矿发展的最 大软肋是煤炭产量长期徘徊不前,而煤产量上不去,井下运输不 足是关键。问题找准了,办法想好了,说干就干,企业马上进行 了一系列改革,8月份将井下机运由无级绳改为皮带运输,将运 煤等设备进行了更新。9月份月产量就由过去的6000多吨一举突 破万吨大关。1995年,企业一举摘掉亏损帽子,当年全矿采煤16 万吨,较上年增长44%,实现利税148万元,上缴税金超过了前 三年的总和。企业不仅还清了外债,而且还补发了拖欠职工的工 资。
 
初战告捷,郭兴银没敢让自己松一口气,因为他心 里明白增产增效仅仅是解决了企业的燃眉之急。真正困扰企业的 长远隐患并没有得到根治,成立于1958年的平遥第一煤矿(佛殿 沟煤矿),其井田面积仅仅为3.2平方公里,经过了几十年的开 采,资源即将枯竭,按照当时的开采速度和开采技术,不出7、8 年企业将面临无煤可采的困境。巧妇难为无米之炊,无煤可采对 平遥县第一煤矿来说不但是日益逼近的心头隐患,而且是制约企 业进一步发展的新的软肋。隐患不除,第一煤矿将永无翻身之日 。
 
与平遥第一煤矿毗邻的乡镇集体煤矿――温家沟煤 矿井田资源为10平方公里,资源较为丰富,但由于开采技术落后 ,采用的是“房柱式开采”技术,资源利用率低,原煤年产量却 长期徘徊在6万吨/年左右。而平遥第一煤矿当时的采煤技术是 在晋中市领先的“长壁式回采”技术,资源利用率高,而且职工 素质高,管理水平先进。在分析两个煤矿的优劣势后,郭兴银矿 长萌发了一个大胆的想法: 将平遥第一煤矿这个国营煤矿与乡镇 煤矿温家沟矿优势互补、联营重组,这样一矿的管理优势和温家 沟矿的资源优势就可以充分互补,优势叠加,共同发展。这一大 胆而超前的思维得到了平遥县委、县政府领导的肯定和大力支持 ,经过不懈努力,历经重重坎坷,1997年1月,平遥第一煤矿与 温家沟煤矿成功地联营组建为平遥县煤化有限责任公司。温家沟 煤矿很快焕发了青春活力,当年原煤产量由多年来的6万吨提升 到15万吨,紧接着产量连年攀升,2002年达到30万吨。把软肋做 硬、把短板加长的成功经验再次得到印证,而且开始成为郭兴银 及其一班人日后屡试不爽的“杀手锏”。一波刚平,一波又起。虽然新组建的平遥县煤化有 限责任公司,当年实现生产原煤30万吨,上交国家税金突破300 万元,成为当时平遥的利税大户。然而,新组建的煤化人却没有 沾沾自喜,而是未雨绸缪,开始寻找新形势下制约企业发展的新 的软肋。他们很快发现煤炭产量大幅度提升的背后,又隐藏着新 的问题。多年来公司煤炭外运主要依靠县煤运公司,现在产量提 高了,县煤运公司仅仅能够解决很小的一部分,大量的煤炭积压 在煤矿销不出去,煤炭外运难又成了当时制约公司发展的最大瓶 颈因素。怎么办?面对这个新的软肋,郭兴银又下出了联营兼并 乡镇煤运公司这步好棋。当时全县只有两个公司具有煤炭铁路发 运权,一个是县煤运公司,当时全县煤炭的99%由该公司发运, 另一家是县乡镇局的下属企业乡镇煤运公司,每年只是零担发运 ,职工40多人,但是由于经营困难而负债累累,年发运量仅仅 3000吨。如果仅从资产负债情况来讲,兼并这样的企业是很不划 算的,但郭兴银看准的是这个公司所具有的潜在的发展潜能,他 相信这他有这个能力,让乡镇煤运公司这棵“营养不良的小树” 在他的手里焕发出其应有的活力。因此他力排众议,果断决策, 采取人员债务全接管,联营兼并了这个负债累累、被人看作是“ 包袱”的企业,初步形成了煤炭生产、发运销售一体化经营的新 格局,为公司的煤炭运销提供了可靠保障。
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