《中国企业家创业史网》郭兴银：打造平遥煤化传奇的奥秘

 

 

    2007年，公司销售收入达到12亿，上缴税金突破1.2亿，实现利 税1.6亿元，成为名列晋中市纳税前五名的重点骨干企业，入库 税金占到全县财政收入的五分之一，成为全县的“经济脊梁”。 较十年前相比，企业资产增长了100倍，销售收入增长了200倍， 上缴国家税金增长了200倍，职工收入增长了15倍……

 

一个在十五年前还步履艰难、十年前还名不经传的 国营老矿，在短短的十几年间为何发生了这样翻天覆地的变化？ 近年来被平遥人津津乐道的“煤化现象”背后究竟有什么神奇的 奥秘呢？

 

把软肋打造成强项 引领企业走出困境

 

谈到企业发展规律，董事长郭兴银体会颇深：“企 业在不同的时期都可能会遭遇到这样那样的坎，好多企业就是由 于在某个发展时期没有及时跨过某个坎而倒下的，正因为这样， 我们十分注重及时发现和弥补企业的软肋。”仔细回顾平遥煤化 公司短短十几年的发展崛起历程，确实就是一个不断把软肋做硬 、把短板加长的过程。每一次把软肋打造成强项，就意味着煤化 公司将迎来一个发展高峰。平遥煤化（集团）有限责任公司的前 身是成立于1958年的平遥第一煤矿（佛殿沟煤矿），是一个以煤 炭开采为主的单一的粗放型国有企业。36年来年产量一直徘徊在 9万吨左右。1994年8月时任第一副矿长的郭兴银开始主持工作， 面对的是一个亏损严重、产量停滞不增、资源即将枯竭、职工工 资已经拖欠好几个月的国营老矿，560名在岗职工和470名退休职 工的吃饭问题，以及这个企业今后怎样发展成了他必需面对和亟 待解决的问题。面对这副沉甸甸的担子，从一线煤矿工人一步一 个脚印干出来的郭兴银，虽然那时还没有站在“短板经济理论” 的高度来指导自己的决策，但是多年的企业管理经验和酷爱思考 的习惯，使他对企业管理有了自己的朴素而精辟的理解，那就是 ：要找准制约企业发展的最大软肋，集中兵力，加大攻坚，把软 肋打造成强项，以此为突破，推进整体工作上台阶。

 

  基于这种认识，平遥第一煤矿开展了查找当 时制约企业发展的最大软肋，以及如何解决这个软肋的大调查。 经过全矿上下深入细致的调查，一致认为当前制约一矿发展的最 大软肋是煤炭产量长期徘徊不前，而煤产量上不去，井下运输不 足是关键。问题找准了，办法想好了，说干就干，企业马上进行 了一系列改革，8月份将井下机运由无级绳改为皮带运输，将运 煤等设备进行了更新。9月份月产量就由过去的6000多吨一举突 破万吨大关。1995年，企业一举摘掉亏损帽子，当年全矿采煤16 万吨，较上年增长44％，实现利税148万元，上缴税金超过了前 三年的总和。企业不仅还清了外债，而且还补发了拖欠职工的工 资。

 

初战告捷，郭兴银没敢让自己松一口气，因为他心 里明白增产增效仅仅是解决了企业的燃眉之急。真正困扰企业的 长远隐患并没有得到根治，成立于1958年的平遥第一煤矿（佛殿 沟煤矿），其井田面积仅仅为3.2平方公里，经过了几十年的开 采，资源即将枯竭，按照当时的开采速度和开采技术，不出7、8 年企业将面临无煤可采的困境。巧妇难为无米之炊，无煤可采对 平遥县第一煤矿来说不但是日益逼近的心头隐患，而且是制约企 业进一步发展的新的软肋。隐患不除，第一煤矿将永无翻身之日 。

 

与平遥第一煤矿毗邻的乡镇集体煤矿――温家沟煤 矿井田资源为10平方公里，资源较为丰富，但由于开采技术落后 ，采用的是“房柱式开采”技术，资源利用率低，原煤年产量却 长期徘徊在6万吨／年左右。而平遥第一煤矿当时的采煤技术是 在晋中市领先的“长壁式回采”技术，资源利用率高，而且职工 素质高，管理水平先进。在分析两个煤矿的优劣势后，郭兴银矿 长萌发了一个大胆的想法: 将平遥第一煤矿这个国营煤矿与乡镇 煤矿温家沟矿优势互补、联营重组，这样一矿的管理优势和温家 沟矿的资源优势就可以充分互补，优势叠加，共同发展。这一大 胆而超前的思维得到了平遥县委、县政府领导的肯定和大力支持 ，经过不懈努力，历经重重坎坷，1997年1月，平遥第一煤矿与 温家沟煤矿成功地联营组建为平遥县煤化有限责任公司。温家沟 煤矿很快焕发了青春活力，当年原煤产量由多年来的6万吨提升 到15万吨，紧接着产量连年攀升，2002年达到30万吨。把软肋做 硬、把短板加长的成功经验再次得到印证，而且开始成为郭兴银 及其一班人日后屡试不爽的“杀手锏”。一波刚平，一波又起。虽然新组建的平遥县煤化有 限责任公司，当年实现生产原煤30万吨，上交国家税金突破300 万元，成为当时平遥的利税大户。然而，新组建的煤化人却没有 沾沾自喜，而是未雨绸缪，开始寻找新形势下制约企业发展的新 的软肋。他们很快发现煤炭产量大幅度提升的背后，又隐藏着新 的问题。多年来公司煤炭外运主要依靠县煤运公司，现在产量提 高了，县煤运公司仅仅能够解决很小的一部分，大量的煤炭积压 在煤矿销不出去，煤炭外运难又成了当时制约公司发展的最大瓶 颈因素。怎么办？面对这个新的软肋，郭兴银又下出了联营兼并 乡镇煤运公司这步好棋。当时全县只有两个公司具有煤炭铁路发 运权，一个是县煤运公司，当时全县煤炭的99%由该公司发运， 另一家是县乡镇局的下属企业乡镇煤运公司，每年只是零担发运 ，职工40多人，但是由于经营困难而负债累累，年发运量仅仅 3000吨。如果仅从资产负债情况来讲，兼并这样的企业是很不划 算的，但郭兴银看准的是这个公司所具有的潜在的发展潜能，他 相信这他有这个能力，让乡镇煤运公司这棵“营养不良的小树” 在他的手里焕发出其应有的活力。因此他力排众议，果断决策， 采取人员债务全接管，联营兼并了这个负债累累、被人看作是“ 包袱”的企业，初步形成了煤炭生产、发运销售一体化经营的新 格局，为公司的煤炭运销提供了可靠保障。