惠普中国前总裁孙振耀：离开时心痛得哭了出来

毫无疑问，孙振耀是一个会讲故事的人。当然，他也是一个非常有故事的人。

纵使在他离开惠普七年后的今天，很多人对他的认知，依然停留在前中国惠普总裁的阶段，以至于淹没了他后来做的那些自己认为的非常有意义的事情。

对此，他很坦然。在刚成为惠普中国总裁时，他要求只要自己出现的场合，名字前面都必须带有“中国惠普”四个字：“我是职业经理人，我的使命是要让惠普的品牌得到推广，我的名字和公司品牌从来都是捆绑在一起的。”

对孙振耀来说，这种捆绑远远不止于形式。如果不算他半工半读的时间，他在惠普呆了25年。这几乎占到一个人职业生涯的大半时间。“可以说，我进入惠普公司，是从无知开始，所有的知识以及为人处世，大多数是惠普教给我的。”

直至今日，孙振耀依然能清晰地感受到辞职前一晚的痛。或许，这是将自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感觉。“当把那封决定提前退休的邮件发送出去的时候，我知道，我在惠普的生涯真正的结束了。”

开疆拓土

1991年，当孙振耀刚刚离开台湾来到大陆的时候，商业环境还远远不成熟。

“那是一个很艰难的过程，我来到大陆，没有人脉，不了解市场，一切就是这样开始的。甚至，公司都怀疑把我调来大陆，是不是一个错误的决定。”回忆起那段日子，孙依然觉得苦不堪言。

在台湾，孙振耀往往一天的时间就能完成两个城市之间的来回。然而大陆太大，“有一次，我部门的一位销售去东北出差，两三个星期没有回来，家人及公司都找不到他，没有手机，酒店话费太贵，他家里也没有座机，这种体验，在台湾从来没有经历过。”

但是，这不会成为孙振耀退却的理由。事业伊始，他花费了大量的时间去了解竞争对手的情况。因为作为最早进入大陆市场的第一批外企，从组织架构到市场拓展，很多东西都没有现成的模式，不知道该怎么做。

为了使整个公司更为有效的运行，孙振耀在大陆设置了九大“军区”，成立32个分公司。这是一项巨大的工程，直到2005年才初告完成。“在此期间，我一直都很奔波，从来没有觉得稳定的时候。因为大陆市场时刻在发生变化。”但这样的布局确实必要。孙意识到，当所有的外企都扎推北上广的时候，市场终有饱和的一天，而外企的文化有时候又使其很难融入到二、三线城市中，这使其必须早做布局。

在此期间，改变了惠普在中国的成本结构及管理模式，成为他最有成就感的事情之一。“在外企，雇佣一个人，无论地域，你要支付的报酬应该都是一致的。否则就是就业歧视，但是，在中国这样的国家，人力成本和生活成本会因地域的不同而形成巨大的差距，薪资常常因地域而异，但老外根本无法理解。”

在孙看来，中国市场潜力巨大，需要人海战术快速覆盖地理区域，否则将会错失“跑马圈地”的好机会。但惠普这种“既要管人，又要管钱”的管理模式，显然在中国市场行不通。“公司是这样，我给你100块钱，规定你要雇佣10个人，财务部和人力资源部门都会对此进行控制。”

为此，孙振耀与公司总部的人力资源部进行了一场耗时已久的“战争”，“后来这场仗打到时任全球CEO卡莉•菲奥莉娜那里。”孙成功的说服了卡莉，惠普总部对于中国市场，只做预算方面的控制，而放开了对员工人数的控制。这也“放开”了孙振耀的拳脚，惠普中国的扩张更为顺畅。更为重要的是，这个调整甚至影响到了惠普全球。“后来印度、俄罗斯等这样存在地区差异的国家，都开始做类似的调整。”

这件事，证明了孙是一个成功的公司运营者，但显然还不够。他更为感兴趣的，是对人的培养。“钦定”九大“军区”的负责人，花费大量的时间培育人才，更是他热衷的。

在采访过程中，英文单词会时不时地蹦出来，外企人的西化在他身上有着深刻的体现。但是，这并不意味着他不懂中国。“诸侯如何培养，这个很难。到市场深入到二、三线城市，不能只依靠制度管理。”孙振耀深谙经营人性之道，“我花费大量的时间与地区负责人在一起，因为他们对外代表惠普，而对内则代表着公司，要去培养他们，这样才能确保政策在推广的时候，不出任何问题。”

当然，他的智慧和勤奋，也让他赢得了荣誉。惠普中国业绩的快速增长，以及他急剧上升的个人知名度。

分道扬镳

当2007年孙振耀宣布提前退休之时，各种猜测纷沓至来，论调最多的在于“权力被架空。”

对此，孙振耀表现得非常坦诚。2000年，孙初任惠普总裁期间，并不分管任何事业部，这是一个虚职，，在2000年-2002年，期间，当卡莉推出改革，试图将惠普的所有业务，以一个整体形象面对消费者的时候，内部结构也进行了相应的调整，因此所有业务部门都向孙振耀进行报告。再到后来，惠普成立三个业务部门，孙直接负责其中一个部门，其它两个部门分别向全球老总汇报时，孙的职位，又成为了“虚职+业务”。

“可以说，虚与实我都经历过。”权力似乎从来不是孙振耀思考的范畴。“当你手中没有任何权力，还能够领导人，这才是对你能力的认可。当然，这也是对我的挑战，这种虚的工作我很喜欢。”

如今回想起来，孙振耀认为，拉与推这两种力量，成为了他最终离开惠普的原因。

实际上，2007年离开惠普，已经不是他第一次辞职。“2000年，我就有了离职的念头，因为我看到了大量的创业蓝海，如今，没有蓝海了。”孙颇有惋惜之意，但是，他也坦承：“纠结了7年，归咎到底，缺乏的还是勇气。”的确，惠普的平台，总裁的身份，太具有诱惑了。

“你离开之后，五星级饭店就不能住了，之前很多事情，你一通电话就能解决了，但离开后就很难如此，人终归是有惰性的。”纵使做了那么多年的总裁，孙振耀依然清醒，他明白，自己所有的一切，都是平台带给他的，或许离开惠普，他将一无所有。

然而，马克•赫德的走马上任，促成了他最终的离开。马克•赫德长于成本控制，但这显然不符合被惠普价值观熏陶成长起来的孙振耀。在他看来，互联网大势之下，对于IT巨头而言，转型是方向，但是怎么转，要符合企业基因。“在美国本土的企业，是应该去做创新的，而不应该靠成本运营来生存。当互联网大潮来袭，更应该加大科研的力度。”

对于惠普近年的衰退，他流露出惋惜之色。战略出现问题，实际在卡莉年代就埋下了祸根。卡莉认为，未来的IT产品，都是标准化的，她通过收购康柏，想以量取胜。

“但假以时日，亚洲公司终将才是成本运营的最终胜者，联想、富士康就是例子。”惠普公司的文化在于创造价值，“惠普有三十万员工，肯定一下子是无法接受通过成本来立足这种企业文化的。你知道第一台智能手机是惠普的嘛，你知道第一台掌上电脑也是惠普做的嘛，如今，惠普简直错失了移动互联网时代。”在孙振耀看来，做符合自己基因的战略转型，才能加大获胜的筹码。

“我很清楚自己的长处，坦白的说，我不适合带毛利率低于50%的公司。”孙振耀意识到，公司未来的发展方向和自己的志向越走越远。当2007年，马克•赫德推出“提前退休”计划的时候，他选择了离开。虽然，当邮件发送出去之后，他心痛得“哭了出来。”

从零开始

孙振耀并不是一个鲁莽的人，纵使是创业，他也没有“贸然启动。”

2009年5月，孙振耀加盟海辉，并将带领其在纳斯达克成功上市。2012年9月，创办了致行教育科技公司。2013年，致行教育与ATA公司正式合并，出任ATA公司首席执行官。

离开惠普之后，孙振耀一系列的动作，令人眼花缭乱。

他承认自己是一个爱折腾的人，“创业之前，我总要试试能不能行吧，看看自己能做什么。”实际上，惠普在带给他荣耀的时候，他对自己也产生了怀疑，或许他觉得，离开惠普的平台之后，自己能不能胜任其他职务。

当然，他都尝试了。“你看，我没有什么不能做嘛！”或许，这让他重拾了作为孙振耀的自信，而非惠普带给他的自信。

离开了外企优渥的土壤，在民企圈中摸爬滚打了六年的孙振耀，也一直思索着自己的出路。

“做职业经理人，是一个他证的过程，老板说你行就行，老板说你不行你就不行。但创业，却是一个自证的过程，但自证太难，创业太苦，唯有兴趣，才能支撑下去。”

30多年的职业生涯，除了致行教育的创业经历，孙振耀的工作始终是将别人的企业从小做到大，“人家交给我100，我做到1000或者一万，如今，我要从无开始，从零做到有，需要不同的能力及强大的心智。”

他也终于发现，自己始终对于影响他人，激发他人创造价值的能力抱有热情。如今，移动互联网的风潮正盛，在他看来，这完全可以成为创业的工具。对于创业的具体内容，他并没有过多的谈及，但是，成为职业人士的人生导师，确实符合他的精英身份。