雅虎前总裁谈投资阿里往事：马云让我们学会放权

阿里巴巴即将奔赴美国上市，作为阿里第二大股东的雅虎公司也将会从前者的上市过程中赚得盆满钵满，从这个角度来看，持股阿里可能是雅虎所做出的最为成功且重要的一次投资。

《哈佛商业评论》网络版日前发布了一篇由前雅虎总裁苏姗·德克尔（Sue Decker）撰写的文章，德克尔在该文中披露了雅虎当年投资阿里巴巴的内幕，并表示这是一笔非常明智且正确的投资，而促使阿里巴巴获得巨大成功的关键因素就是放开对其的管理控制权。以下是文章的主要内容。

2005年5月，雅虎CEO特里·塞梅尔（Terry Semel）、联合创始人杨致远（Jerry Yang）、企业开发高管托比·科佩尔（Toby Coppel）和时任公司CFO的我一道前往中国，后来证明这是一次与雅虎的命运息息相关的重要行程。不到10年后，在此次中国之旅中获得的股份变成雅虎如今实现自我救赎的关键。事实上，当年雅虎所购买的股份的价值已经成为现在公司价值的重要组成部分，在许多人看来，这笔收购所带来的收益是雅虎重塑未来的希望所在。

当时我们只是想在日益变得艰难的互联网市场上寻找一种能够可持续发展的业务模式，其实在遇见阿里巴巴之前，事情的进展并不顺利，当时有不少人认为由于我们并没有建立起稳固的市场地位，所以此前所做出的种种尝试都将难逃失败的厄运。幸运的是，我们找到了阿里巴巴，双方在相互沟通之后建立起了合作伙伴关系，这一关系最终被证明是极其成功的，而这种成功是建立在我们此前所付出的努力并总结经验的基础之上，建立在我们为取得成功继续冒险的决心之上。从某种意义上说，这些经验在将近10年后变得越发清晰，或许也能够为那些试图在中国市场寻求发展的企业提供若干获得成功的捷径。

雅虎战略发展之路：构建→收购→合作

雅虎对中国市场的探索始于“构建”战略，随后变成“收购”战略，最后又演变成“伙伴关系”战略。在每个发展阶段中，我们都会花很多时间来考虑如何最大限度地利用现有产品。事后来看，这种思维方式的重要性远远不及我们从领导才能、管理控制和相互信任中所得到的东西，而这其实是也是每个企业在创建、融资和聘用员工的过程都能够体会到的东西。

雅虎中国成立于1999年，当时的定位是一个电子邮件和即时通讯平台，主要将美国网站上所发布的内容（包括新闻、财经和天气）翻译成中文，同时还提供囊括2万个网站的黄页服务（这也是雅虎中国从其他公司学来的业务模式）。

1999年，中国的互联网用户只有500万左右，但到了2002年，这一数据飙升至4000万，然而，那个时候雅虎的发展势头很显然不及中国本土的互联网公司。当时雅虎中国的年营收只有数百万美元，每个月也只能吸引到500万到1000万用户。当时中国地区的互联网广告市场的规模不到7000万美元，而中国本土的竞争对手大多都在快速尝试新型营收和商业模式，并且遥遥领先于我们。所以他们迅速积累了庞大的用户群，总计能够获得将近1亿美元的收入。

面对这种情况，我们决定通过收购一家已经步入发展正轨的本土公司来解决当时的问题，我们希望这家公司能够为雅虎补充成熟的本土管理团队，就像我们在2002年收购美国搜索引擎公司Inktomi之后，互联网搜索就开始成为公司的一项重要业务那样。2003年11月，在经过多方努力之后，我们宣布以1.2亿美元的价格收购3721，当时这家公司已经成立了5年时间，员工人数近200名，而最重要的是它的领导者是一位比较激进的本土互联网企业家——周鸿袆。

3721的核心产品实际上是一种还处于早期形态的搜索服务：通过浏览器下载帮助用户直接前往目标网站，而它的主要营收来源就是销售数十万个中文关键词。

我们在当时的想法其实很简单，就是把两家公司整合成全新的雅虎中国，预计到2004年公司能够实现2500万美元以上的营收。当时我们有300名员工（大部分来自中国本土），同时我们每个月的用户也超过了5000万。这笔收购交易进展得也比较顺利，预计会在2004年1月份完成，所以当时我们对雅虎中国的未来感到非常乐观。

但到了2004年中期，公司由于控制和管理风格上的分歧而陷入到运营困境之中。当时有报道称周鸿袆认为原先雅虎的员工薪水过高，同时工作作风懒散；而雅虎的团队则认为自己受到了欺压，并认为周鸿袆没有将精力集中到雅虎的运营上。我们坚持认为本土团队应当遵循雅虎的汇报机制、运营系统和管理要求，本土团队对此意见颇大，周鸿袆也在2005年离职，并在随后创立了奇虎360，该公司如今已经登陆纳斯达克，市值120亿美元。

尽管周鸿袆带领雅虎中国超额完成了业绩，但当时3721的市场地位与中国本土市场的竞争对手间的差距也变得越来越大。2005年上半年，雅虎的高管团队在对当时的形势进行了认真研究之后，开始寻找可以收购或合作的公司，于是就有了2005年5月的那次幸运的中国之行，塞梅尔、杨致远、科佩尔和我在一周时间内闪电般地与数十个中国的商界领袖和政府官员进行了会面。

在我们接触的公司之中，大部分都是上市企业，但当时的阿里巴巴仍然是私人企业，该公司由管理层、风投资本家和软银共同持有。而当我们与阿里巴巴的创始人马云以及公司时任CFO蔡崇信会面之后，我们立刻就感觉到了一种强烈的文化认同感。

阿里巴巴的总部位于中国南部的杭州，当时拥有大约2400名员工。在往前一年，阿里旗下的电商平台的商品零售总额超过40亿美元，而公司的年营收也达到5000万美元左右的规模。同时，阿里还拥有支付宝和淘宝两家公司，前者是类似于PayPal的全新支付系统，而后者则是一家B2C购物网站，这两家公司都免费提供给消费者和商家使用。

马云的商业远见和极具原则的管理哲学给我们留下极其深刻的印象，同时也对两家公司结盟之后的前景非常期待。此外，我们还拥有丰富的金融资源来帮助阿里巴巴免费提供拍卖服务，并与eBay展开竞争。

当时我们认为雅虎有足够的机会在中国搜索和电子商务市场上获得领导地位，并将此作为公司门户业务的一种补充。所以在5月底返回美国总部之后，我们开始了为期两个月的密集谈判，商讨与阿里巴巴建立合资公司的具体事宜。

由于杨致远与马云建立起了非常好的私人关系，所以整个谈判的进展非常顺利。而在财务和交易方面，我们也非常认可蔡崇信。尽管这笔交易的结构非常复杂，但最终我们决定持股40%，软银持股30%，而当时的管理层保留30%的股份，同时以马云为首的管理团队还将继续保留对公司的管理控制权。

这笔交易的总额超过了40亿美元，而雅虎方面则投入了10亿美元的现金以及当时价值7000万美元的雅虎中国的资产。这是一笔非常有吸引力的交易，对雅虎来说是一次价值的提升，尤其是考虑到我们当初为3721投入的资源以及两年前为了收购3721而付出的1.2亿美元。

2005年雅虎中国的年营收有望达到4000万美元左右的规模，而同年的阿里巴巴仅消费业务就有望达到两倍的业绩，所以它的价值至少是雅虎业务的两倍。而在当时阿里巴巴所处的情况非常特殊，也可以说是非常超前，因为公司超过一半的价值（相当于20多亿美元）来自淘宝和支付宝，但这两项业务在当时都处于亏损状态，同时也都宣布在未来数年内他们的服务仍将保持免费。尽管如此，我们还是在2005年8月初宣布了这笔交易，当时距离催生这笔交易的中国之行还不到三个月时间。

雅虎在中国获得成功的三大因素

现在回想起来，有三个比较重要的因素帮助雅虎从与阿里巴巴的交易之中获得了在中国市场上的价值。

首先，帮助雅虎获得最终成功的最重要因素应该是“快速失败”，也就是在短期内认识到自己的错误，并坚持尝试用不同的方法继续接近和探索市场。

不断学习和积极尝试对于探索新市场的公司来说至关重要。我曾在两家公司（Costco和Berkshire Hathaway）的董事会与查理·芒格（Charlie Munger）共事，这位充满智慧的商界传奇领袖曾说过，他曾经目睹许多人走向成功，而这些人未必都是最聪明的，但几乎每个人都是“学习机器”，“每天晚上上床睡觉时，他们都会比当天早上起床时更聪明一点，”芒格说道。此外，他还说过一句我非常喜欢的名言：“如果说文明需要随着发明方式的进展而进步，那么你就需要掌握学习方法才能获得进步。在我一生当中，没有什么比持续学习更加有用了。”

帮助我们在中国取得成功的第二个关键原则是要心甘情愿地放权给公司管理层。这实际上与当时我们的常规做法和许多公司的做法是相悖的，但是如果想要在中国的传媒和互联网行业健康成长，这一点是非常重要的。

最初在采用“构建”战略的时候，我们使用了非常严格的控制措施，由雅虎控制产品和团队，集中管理包括财务和法律在内的合规部门，所以我们比较依赖雅虎自己所聘用的员工和从公司内部挑选的管理人才。这种做法能够保证分公司与总公司之间的沟通，同时可以让总公司随时了解到分公司所处的情况，所以在面对地域和文化等方面的差异时，这似乎是探索新市场时比较有效的做法。

当时，我们从中国本土聘用的员工感到公司总部的领导并不理解中国市场，他们甚至会把这些领导看作是外人，所以从一开始两者的关系就比较紧张。而问题还远远不止这些，公司总部在批准一些本土酝酿产生的想法时往往耗时太久，这也让中国国内的竞争对手有足够的时间来针对本地市场进行产品调整并快速占领市场并击败我们。

当时在收购3721时我们就决心采取一些不同的做法。面对周鸿祎这位做事积极、经验丰富的商业领袖级人物，我们在公司决策的许多方面非常宽松，允许本土团队拥有足够的自主权。同时，我们还允许3721的高层来管理综合运营，包括此前雅虎中国的业务。只有法律、财务和人力资源等方面的事务才需要向公司总部汇报。但是，3721在处理因两种不同文化和商业习惯引起的人际关系问题上做得非常差劲，这也在一定程度上拖慢了产品研发的进度。

所以在与阿里巴巴进行合作时，我们也意识到是需要放弃对公司运营管理的控制权的，而这也就意味着我们放弃了此前希望控制50%以上本地运营业务的想法，同时还需要把所有与员工有关的问题都交给阿里巴巴去处理，还要允许那些此前与雅虎毫无关系的人们使用我们既有的运营体制，这听上去似乎是非常不可思议的。

最后促成我们在中国获得成功的真正关键因素是与阿里巴巴领导层的超高匹配度。在我们的中国之行中，发现许多中国公司都有着比较严格的等级和自上而下的管理体制，但马云却表现出截然不同的人性化与开放的态度。尽管没有在美国接受教育的背景，但他热衷于学习美国的管理和领导做法，这也是他在我们最初会见时就曾经提到过的。

不同于我们所会见过的其他中国公司的领导人，马云非常乐意并且渴望聘请那些在某些领域比自己水平更高、经验更丰富的高管来加入到自己的团队之中，比如对美国商业行为了如指掌的蔡崇信就在公司战略和规划方面与马云形成了优势互补。

2010年哈佛商学院的朱莉·沃尔夫（Julie M. Wulf）在一项案例研究中指出，马云所学习并使用的是其实是杰克·韦尔奇（Jack Welch）的管理方法，同时他也受到通用电气分散决策理念的启发。与韦尔奇一样，马云希望自己的高管能够自由决策，从而将自己的部门在所在的领域中做到最好。马云的管理风格正是当时雅虎中国所欠缺的，所以我们准备把雅虎在中国的运营交给马云全权打理。

雅虎在中国收获的经验

在雅虎探索中国市场的早期，有很多美国公司也在积极进军中国或计划进军中国，他们也面临着类似的环境和形势，包括陌生的法律环境和风俗习惯以及一系列业务方面的挑战，比如无法使用非中文的社交媒体等等。

在“收购”战略方面，最为有趣的尝试应该是2003年eBay收购易趣网，当时易趣在中国拍卖市场拥有近80%的份额。但到了2005年，eBay在中国市场的份额已经被马云所领导的淘宝完全超越。为了发展阿里巴巴的B2C业务，马云决定不向交易双方收取任何上架费（这一点与易趣相同），但同时还提供实时聊天功能来促进用户建立信任并共同完成交易，这个功能是eBay所不允许的，原因是担心用户之间进行直接交易而逃避易趣的收费。此外，由于淘宝的服务器就架设在中国境内，所以其服务的相应速度也要比易趣更快一些。上述这些原因也终于让淘宝在2006年底把eBay挤出了中国市场。

再来看一下其他美国互联网企业在中国市场的表现。AOL（美国在线）曾经通过结盟和投资的方式进入中国市场，但最终都没有取得良好的效果。亚马逊在2004年收购了中国本土电子商务公司卓越网，但到现在还没有跟上天猫和京东的步伐，旗下的云服务和应用商店，在中国电子商务市场上只有大约1%的市场份额。

如此看来，雅虎可能是目前唯一一家在中国创造出实际价值的美国互联网公司。

当然，雅虎在刚刚入华时也品尝过失败的苦果，但区别在于雅虎一直在非常执着地进行各种尝试，同时总结相关的经验。早期我们投入了巨大的精力来分析哪家公司最适合雅虎，但事后我发现最重要的是找到正确的团队，这其中包括找到一位能在文化上与我们相互匹配同时值得我们信任的公司领导者，然后再用针对性极强的交易来保证本土公司能够在未来自由做出运营上的决策。

9年之后，阿里巴巴已经发生了天翻地覆的变化。2007年11月，阿里巴巴在香港证券交易所上市，并成功筹集到15亿美元的资金，这是继2004年谷歌IPO之后全球规模最大的互联网公司IPO；2012年初，阿里巴巴实现私有化；2011年和2012年，雅虎和阿里巴巴对支付宝所有权的框架协议进行了修改；2012年5月，阿里巴巴以70亿美元回购了雅虎所持有的20%股份。

试想如果当年雅虎总部拥有对阿里巴巴的运营控制权，上述的这些改变可能都不会发生。例如阿里巴巴从未在市场上强调过雅虎中国的相关产品，而阿里巴巴当时之所以选择与雅虎进行合作，在很大程度上是因为他们需要现金来支持支付宝和淘宝的运营亏损，同时利用雅虎的品牌来进行国际业务的拓展。双方交易的核心结构有助于马云及其团队做出提升长远价值的决定，虽然雅虎认为可以接受这样的安排，但雅虎自身是不可能主动提出这样的建议的。

如今，阿里巴巴已经与谷歌、Facebook、Twitter和腾讯等企业一样被誉为是全球互联网领域的巨头之一，并于2014年5月初提交了上市申请，阿里巴巴即将登陆美国资本市场，并且有望成为有史以来规模最大的IPO之一。分析师预计称阿里巴巴的估值将会超过2000亿美元。

这是我们在2005年签署协议时交易价值的40倍，如果雅虎能够一直保留当初交易时获得的40%的股份，那么其税前价值将达到800亿美元，相当于每股78美元。同时即便雅虎出售了手中的近半股份，目前只以较低的估值水平持有阿里巴巴23%的股份，其仍然能够获得非常丰厚的投资回报。

回顾与阿里巴巴进行合作的点点滴滴，我认为这笔回报源自于我们从未意识到的才华，实际上我们不仅能够及时认识到自己所犯的错误，同时也非常擅长在中国挑选合作伙伴。虽然失败一次次接踵而至，但我们仍然坚持探索和尝试，直到找到一条可行之路。在这个过程中，我们还学会了如何放弃对合作伙伴的控制，如何让市场引领我们前行等等，这些促成了我们与阿里巴巴的长久合作以及如今所获得的这些丰硕的合作成果。