一颗卤蛋为什么打败了高大上的市场研究？

好几年前，我曾去北京拜访一家本土方便面品牌的潜在客户，在帝都豪华地段的豪华办公室里，其老板滔滔不绝给我讲他的管理方式，讲他众横捭阖的往事，似乎是忘了我为什么而来。我找机会问他，你们需不需要做市场研究?如果你不做市场研究的话，你开发新品的决策依据是什么?

他是这样回答的：“我们不需要什么研究，你要说新品，很简单，楼下去买一包别的方便面，我多加个卤蛋!”

就这样，我被一个卤蛋打败了。此后我一直记得这个卤蛋理论，经常在怀疑人生：市场研究行业，用一句网络语来说是“不明觉厉”，看起来高大上，但往往不能打动客户。这十年来市场规模徘徊在100亿，别的行业都在飞，但这个行业在拖后腿，真是对不起国家，对不起全国人民。

但最近我发现那家方便面品牌竟然在用我们的产品调研宝在做市场调研。是世道变了吗?还是卤蛋失去竞争力了?抑或是其他原因?实际上，加个卤蛋是 “洞察”，但个人经验主义十足，能用回到原点的数据分析出消费者决策过程，便是市场研究行业的意义。但这些年，行业做得不好，没有赢得很多尊重，需要变革。

首先，需要对我们的客户、我们失去的客户做一次检视。

在我们的客户中，外资企业占了很大一部分。他们每年有固定的预算，持续用于固定的项目。这些外资公司和市场研究行业三观很合，他们很容易认同后者那套模型、分析、趋势等看起来炫酷极了的东西。

而本土民营企业，或者他们的老板们，不是不知道用市场研究，用市场研究的工具来辅助其做决策，提高销售量，而是从1980年以来，我们这个行业在打中顾客上做得不好。

市场研究行业的人，往往把自己打扮得高大上，他们在豪华的办公室，拿着高薪，个个看起来是专家，说着各种专业词汇。但是，他们忽视了具体问题的解决方案，而这正是本土民营企业最看重的一点，他们不需要模型，而需要方案。

曾经有一家国际建材家居连锁企业花600万找外资研究公司做一个高大上的项目，PPT写得非常漂亮，一看就值这么多钱。但是，当他们要解决具体问题时，花38万找到了我们。

对很多民营企业而言，那些炫酷极了的东西他们无法驾驭，于是他们选择回避，因为试错成本对他们而言太高了。

可以说，高大上形象下的不接地气阻碍了市场研究这个行业的发展。

另一方面，外资企业对市场研究有变革的需求，但市场上能提供的新产品、新方案并不多。过去也曾有一些创新，大多是民营企业来完成的，但他们并没有借助互联网尤其是移动互联网的工具，最终悄无声息。

我想起了柯达。如果我告诉你它是拥有数码相机专利技术最多的企业，你可能会吃惊。董事会为什么没有大力发展数码技术，因为在胶卷上他们拥有上百亿的市场，既得利益者把持董事会，他们有路径依赖。

现在，如果市场研究公司没有做出变革，毫无疑问它将会落得柯达一样的下场，无论它曾经有多么辉煌。前不久我看电影《老炮儿》，发现里面的六爷和我们这个行业很相似，抱守着一个残缺的规矩与虚荣，最终把自己和身边的人都拖进深渊。

我们必须做出变革!

我曾拜访过雀巢的CIO(首席信息官)——有这么一个职位说明他们对市场调研有多重视。听了我的介绍后，他说这对我是一个深刻的培训，原来这个行业还有天会这样提供解决方案的公司。雀巢进入中国后，每年投入预算收集顾客的态度数据，建立一个态度数据库。顾客对包装、口味等方面的喜好度，对雀巢的价格、广告、新产品发布、营销方法等，都会产生影响。

还有一家跨国外资公司对我说，他们不满足于过去的方法，要去研究化，削减了相关预算;相应地对数据的要求提高了，增加一线数据管理的预算。

这和我们天会的想法不谋而合。数据需要回到原点：真实和连续积累，这对企业至关重要。市场研究常用的一个方法是回忆日志，问你一个月内有没有用过某产品，满意度如何。这样的出错率很高。麦肯锡发明了一个模型CDJ(消费者决策历程)，但如果你一个月后再去问消费者，他可能忘了其中很多细节。

我们在2016年要做的事情，就是用平台化产品帮助品牌连锁企业进行态度数据的搜集、管理，并提出解决方案，包括消费者满意度、产品满意度、员工评价、消费者决策历程等方面的解决方案。

尤其是本土品牌连锁企业，他们虽然也有市场研究的预算，但与外资公司相比数额少，更重要的是没有规划，缺少积累，只是用于一些临时的项目。而我们，将帮助他们学会持续驾驭这个工具。

泰戈尔有句诗：“我要搁下别的工作。我把我的剑矛扔在尘土里。不要差遣我去遥远的宫廷;不要命令我做新的征讨。只求您让我做花园里的园丁。”过去我常在问，我为这个行业做了什么?现在我终于可以说，我们要把市场研究行业从天空拉回地上，用数据之锄做企业花园里的园丁，如张爱玲所说，低到尘埃里，开出花朵来。